Verandering ontstaat gesprek voor gesprek

10 sep 15

Verandering ontstaat gesprek voor gesprek

Werken aan organisatieverandering doen we soms op speciaal daarvoor bedoelde momenten: tijdens een heidag, een strategie-tweedaagse, een workshop die speciaal rond het veranderproject is georganiseerd. Daarnaast zijn er een heleboel andere momenten waarop je als leidinggevende of procesbegeleider bezig bent om verandering of beweging aan te moedigen. In je team, in jouw organisatieonderdeel of in het gedrag of de manier van kijken van die ene collega... De kleine impulsen die je elke dag op de werkvloer wel of niet geeft zijn op den duur misschien nog wel belangrijker dan de geplande grote expliciete veranderinterventies. Verandering en beweging gaat in dit perspectief stap voor stap, gesprek voor gesprek. Appreciative Inquiry werkt op basis van dat principe. Hoe zet je dat effectief in? Hoe werkt het?

 

Diagnose en dialoog

Bushe en Marshak (2015) maken een onderscheid tussen twee perspectieven op organisatieontwikkeling: dat van de diagnose, en van de dialoog. In het eerste perspectief is de metafoor van de organisatie die van een levend organisme. Als manager, directeur of adviseur kijk je als een soort dokter waar het in een team of organisatie aan scheelt en stel je op basis daarvan een diagnose: ‘de samenwerking loopt niet lekker..’, ‘er is een eilandjescultuur…’, ‘we geven elkaar te weinig feedback..’. Op basis van de diagnose stel je een ‘behandelplan’ op. Teamsessies op de hei, een gesprek met dat ene weerbarstige team, verbetergroepen.. Dit plan wordt vervolgens in werking gezet. De onuitgesproken aanname: het systeem zit vast en op basis van de interventies komt er gerichte beweging ( ‘unfreezen’). Verandering is in dit perspectief de uitzondering op de regel en een tijdelijke situatie, bedoeld om een bepaald probleem op te lossen of een hobbel te overwinnen.

 

Het tweede perspectief, organisatieontwikkeling als dialoog, gaat er juist vanuit dat verandering (of liever gezegd: ontwikkeling) de constante is. De organisatie is in dit perspectief een zelforganiserend systeem (een ‘organiseren’) dat continu in beweging is, en elke dag als het ware wordt gevormd door de optelsom van alle verhalen en gesprekken tussen mensen. Verandering komt tot in dit perspectief tot stand op dezelfde plek waar al die alledaagse beslissingen en betekenisgeving ontstaat: in dialoog. De rol van een veranderaar of manager is in deze manier van kijken om die interacties op gang te brengen die bijdragen aan de gewenste beweging. En ze zelf ook in gang te zetten.

 

‘Een goede strategie kun je doen’

Een voorbeeld van dat laatste: een leidinggevende van een onderwijsinstelling wilde graag werken aan de verbinding tussen de docenten, management en de centrale onderdelen van de schoolorganisatie (bestuur en staf). Er was sprake van grote afstand en soms zelfs wantrouwen. De school was flinke vernieuwingen aan het doorvoeren, en niet elke docent voelde zich aangehaakt of wilde meedoen. Om de betrokkenheid van de docenten te versterken had ze een aantal interventies bedacht, die ook opgenomen stonden in het jaarplan (denk aan een aantal professionaliseringsdagen, koffietafelsessies, ....). Zo had de strategie, of het doel, ook een praktische bedding gekregen. Maar daarnaast had ze onder het motto ‘een goede strategie kun je doen’ ook een heel praktisch en persoonlijk voornemen, waar ze zich elke dag aan hield: als een docent mailde (met een plan, een klacht, een informatieve vraag, een voorstel, een verzoek…) dan kreeg die de zelfde dag nog antwoord. Ook al stonden er nog veel andere onbeantwoorde mails in de inbox – die soms moesten wachten tot later – docenten hoorden altijd iets terug, al was het maar een bedankje voor het bericht.  Op deze manier creëerde ze elke dag een kleine betekenisvolle verbinding met een docent – zowel voor de docent als voor haarzelf.

 

Na een jaar bleek er iets verschoven, docenten voelden zich meer gezien en serieus genomen in de school. De doelbewuste 'grote' veranderinterventies hebben daar ongetwijfeld aan bijgedragen – maar de talloze individuele, korte gesprekjes en mails met docenten in de dagelijkse gang van zaken zeker ook. In elk geval kwamen die verrassend veel terug in de gesprekken op de afscheidsborrel, en de kaarten die ze kreeg.

 

Gesprekken organiseren

Natuurlijk hoef je niet altijd zelf de (enige) gesprekspartner te zijn. Je kunt dit principe ook toepassen door een serie gesprekken te ontwerpen, waarin je mensen onderling uitnodigt te praten over een vraag die ertoe doet. Een vraag die verbinding stimuleert en mensen verleidt om het nieuwe gedrag te laten zien (dus niet praten over de verandering, maar de verandering doen). Een directieteam van een accountants-organisatie dat heel graag wilde dat hun auditors bij de rapporten meer gingen redeneren vanuit het perspectief van de klanten - en niet alleen vanuit wat het eigen beroep of de wet-en regelgeving voorschreef - organiseerde een serie zomergesprekken rond ‘waar zit de energie van onze klant?’. Accountants gingen erop uit, verzamelden informatie over wat er speelde in de klantorganisaties en wisselden uit. De directeuren waren bij deze gesprekken aanwezig, niet om te faciliteren, maar om mee te denken vanuit hun eigen accountantservaring. Zo ontstond veel enthousiasme en ideeën om de rapporten meer op de klanten toe te snijden.

 

Een grote gemeente wilde graag het sociale beleid meer toesnijden op wat er in de stad leefde. Ze organiseerden een serie gespreksavonden waarin verschillende ambtenaren in gesprek gingen met  partijen in de stad om te spreken over waar hun trots en zorgen zaten. Elk gesprek eindigde met: ‘met wie wil jij nu vervolgens in gesprek over dit thema?’ Zo ontstond een soort kettingreactie van gesprekken die op zich (nog even los van de uitkomsten) een nieuw platform maakte en voor iedereen intern en extern invoelbaar maakte: de gemeente wil het anders doen. De gesprekken leverden nieuwe ideeën op, en zorgden ook voor nieuwe energie en de gewenste beweging.

 

Een gesprek als een ervaring: ‘micro-moves’

Hoe werkt dat? Organisatiewetenschapper Nancy Dixon verwoordt het als: ‘organisational change happens one conversation at a time’. En dat betekent ook dat je in ieder gesprek kunt beginnen. Verandering is niet meer of minder dan een aaneenschakeling van gesprekken: klein en groot. Haar vakgenote Patricia Shaw gaat zelfs zo ver om te zeggen dat ‘converseren’ hetzelfde is als ‘organiseren’. Volgens haar is het gesprek met elkaar voeren geen middel tot organisatieverandering maar is het organisatieverandering.

 

Een tijd terug spraken we met een manager uit de VS, Jeff, die vanuit zijn rol verantwoordelijk was voor het uitdenken en implementeren van een nieuw systeem voor kennisdelen in zijn organisatie. Samen met hem reconstrueerden we het veranderproces en inventariseerden we de cruciale momenten die tot een doorbraak hadden geleid.

 

Het proces startte met een hele reeks formele sessies met afgevaardigden uit de hele organisatie. Na een aantal maanden waarin er veel tijd en energie was gaan zitten in het bedenken van het nieuwe systeem en er onder meer een rapport van 200 pagina’s (!) was geproduceerd, waren er vooral veel zorgen over het nieuwe systeem. Zou het gaan werken? En wat zou het gaan kosten? En hoe moet het er precies uit zien? Kortom: het zat vast.

 

Het keerpunt kwam in een kort telefoongesprek dat Jeff had met zijn leidinggevende. Die stelde hem de simpele vraag of hij al iets tastbaars en concreets had geproduceerd waar hij energie van kreeg na drie maanden hard werken. Een totaal ander soort vraag dan de vragen waar ze zich in het team mee hadden beziggehouden. Jeff moest hem antwoorden dat dit nog niet het geval was. En realiseerde zich na een lange stilte: ‘ik moet het echt totaal anders gaan doen’.  Na dit inzicht nodigde Jeff vier collega’s uit met wie hij graag wilde samenwerken. Samen bedachten ze in no-time een aanpak op twee A4-tjes. Met dezelfde twee A4-tjes gingen ze op gesprek bij de directie, die hen direct het benodigde budget gaf om het nieuwe systeem te realiseren.

 

Als we naar het voorbeeld van Jeff kijken, zijn er allerlei gesprekken die de potentie hebben om iets in beweging te zetten: de formele ontwerpsessies, de gesprekken met zijn managers, met zijn collega’s.. Toch noemt hij specifiek dat ene gesprek met zijn leidinggevende als het moment die de hele verandering heeft mogelijk gemaakt. Of waar de verandering, de shift in werkwijze die tot een doorbraak zou leiden, zich in het klein al voordeed: Jeff ging namelijk anders kijken naar het proces en zijn rol daarin door de vraag van zijn leidinggevende: heb je al iets gemaakt waar je energie van kreeg? Hij voelde die energie - en het gebrek eraan - ook gelijk.

 

Karen Golden (2015) noemt dit soort momenten ‘micro-moves’. ‘We have all experienced micro-moves and their effects. Those interactions that foster disengagement, inciting disbelief that change will ever really happen. And by contrast, those interactions that facilitate engagement, inciting a collective sense of hope that one’s effort will make a difference in achieving change.

 

Een generatief gesprek, een gesprek dat op zichzelf bijdraagt aan de organisatieverandering is typisch niet een gesprek waarin je praat over de verandering, maar waarin je de verandering, de nieuwe toekomst of aanpak, ervaart.  Onder het motto van Maya Angelou “I've learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.” Als je dat soort gesprekken doelbewust aangaat en creëert gebruik je de gesprekken als krachtige interventie. 

 

Deze blog is één in de serie 'Appreciative Inquiry'.

 

Literatuur:

Bushe, G.R. & Marshak, R. J. (2015). Dialogic Organization Development (NTL Handbook of Organization Development and Change, 2nd Ed., 2014)

 


Andere interessante blogs op het thema “Blogreeks Appreciative Inquiry” voor jou geselecteerd:


Experimenteren en improviseren

12 jan 15

Experimenteren en improviseren

In Appreciative Inquiry gaat het naast het creëren van verbinding en verdieping, ook juist over nieuwe energie en ideeën voor actie creëren. Door al doende te leren en te onderzoeken. En te experimenteren in het werk. Hoe zorg je voor voldoende experimenteerruimte? Wat maakt werken...

De kracht van aanmoediging: van goed idee naar nieuw gedrag

17 nov 14

De kracht van aanmoediging: van goed idee naar nieuw gedrag

Gesprekken die we voeren vanuit een Appreciative Inquiry (AI) insteek mobiliseren energie, enthousiasme en concrete ideeën voor verbeterstappen. Bij een geslaagd gesprek gaan mensen vol drive en goede voornemens weg. Hoe houd je dat vast op een manier waardoor het eigenaarschap bij de mensen zelf...

Negatieve emoties pakken als startpunt voor beweging

30 sep 14

Negatieve emoties pakken als startpunt voor beweging

Het centrale uitgangspunt van Appreciative Inquiry is: door samen onderzoek te doen naar kracht en vermogen, ontstaan ideeën voor vernieuwing én de motivatie bij betrokkenen om samen werk te maken van die ideeën. Maar betekent dit dat je het alleen mag hebben over wat goed...

Appreciative Inquiry en de kracht van vragen

2 jun 14

Appreciative Inquiry en de kracht van vragen

Vragen zijn binnen het denken van Appreciative Inquiry essentieel. De vragen die we onszelf stellen - als persoon of als systeem - bepalen immers de richting waar we ons naartoe bewegen. Wat voor soort vragen helpen dan om beweging in de gewenste richting te faciliteren?...

Appreciative Inquiry die tot transformatie leidt: hoe doe je dat?

16 mei 12

Appreciative Inquiry die tot transformatie leidt: hoe doe je dat?

“Appreciative Inquiry processen kunnen leiden tot transformatieve verandering.” Daarover zijn hoogleraren Ron Fry en Gervase Bushe het eens. “Dat is bewezen, zowel in de praktijk als met onderzoek. De uitdaging is hoe we die potentie ook daadwerkelijk realiseren. Hoe zorgen we ervoor dat AI interventies echt generatief zijn?”

In de eerste helft van hun keynote speech tijdens de World Appreciative Inquiry Conference gingen ze vooral in op het generatieve karakter van AI. In het vervolg krijgt met name de vraag aandacht wat je als facilitator kunt doen om je AI interventies zo impactvol mogelijk te maken.

Appreciative Inquiry: meer dan 'positief'

14 mei 12

Appreciative Inquiry: meer dan 'positief'

Appreciative Inquiry is een ontwikkelaanpak met dialoog en reflectie rond krachtige vragen als belangrijke interventievorm. 'A human system moves in the direction of its questions', is een van de kernprincipes van AI. Het gaat dus om het stellen van de juiste vragen - die energie en nieuwe ideeën genereren.

Tijdens de vijfde World Appreciative Inquiry Conference eind april, verzorgden prof. Ron Fry and prof. Gervase Bushe, een interessante keynote rond dit generatieve karakter van AI. Zoals Ron Fry het uitdrukt: "Wat me het meest aanspreekt aan AI is dat je met deze manier van werken mensen altijd in beweging zet. Weinig deelnemers komen naar een AI bijeenkomst met de wens om nog meer werk op hun bordje te stapelen; maar bijna iedereen pakt aan het eind activiteiten op. Er gebeurt iets tijdens die ontmoetingen. AI is generatief van aard."