agiler Systeme
Wie bringen wir unsere Netzwerkorganisation zum Blühen?
Wie können wir mehr als Gemeinschaft arbeiten?
Können wir in eine neue Struktur übergehen, ohne uns neu zu organisieren?
Wie können wir als Unternehmen flexibler werden?
Die traditionelle Organisation als Modell stolpert und schwankt. An allen möglichen Orten entstehen Alternativen, die besser gerüstet sind, um der zunehmenden internen und externen Dynamik zu begegnen. Denken Sie an selbstverwaltete Teams, agile Organisationen mit einer flexiblen Hülle und Netzwerkstrukturen. Prozesse und Beziehungen sind wichtiger als die Struktur, in die Sie sie einbringen. Gleichzeitig ist Struktur ebenso notwendig. Wie entwirft man also ein intelligentes Modell und stellt sicher, dass es zusammenarbeitet? Wir können Ihnen mit beidem helfen.
Auf dem Weg zu mehr Wirkung
Bei Kessels & Smit betrachten wir Ihre Organisation nicht als Objekt, sondern als Prozess. Sie haben ein bestimmtes Ziel im Sinn und die Mitarbeiter sind um neue oder bestehende Aufgaben, Ziele oder Projekte gruppiert, die für dieses Ziel notwendig sind. Nach einer Weile werden sie wieder neu gruppiert werden müssen, weil sich Kontexte und Aufgaben ändern. Eine starke gemeinsame Vision oder ein geteilter Sinn und Zweck sowie stabile Beziehungen sind in dieser Art der Zusammenarbeit wichtiger - und nachhaltiger - als Stellenbeschreibungen oder -verfahren. Deshalb legen wir hierauf großen Wert.
Der Mensch als Baustein
Der Mensch ist der wichtigste Baustein eines jeden Unternehmens. Das Paradoxale dabei ist, dass eine Organisation agiler wird, je stabiler die Menschen sind. Stabil sein bedeutet, dass sie wissen, wofür sie stehen, was sie antreibt, welche Talente sie haben. Ein entsprechend solides Fundament hilft ihnen, sich schnell in neuen Umgebungen zurechtzufinden und Veränderungen mit Zuversicht zu begegnen. Deshalb achten wir neben dem Gesamtbild auch auf jede einzelne Geschichte.
Unsere Erfahrung als Pionier
Was wir zu diesem Thema zu bieten haben, ist mehr als nur "Buchwissen". Kessels & Smit ist seit über 25 Jahren der lebendige Beweis für eine innovative Organisation. Das, was uns als Berater verbindet und wie wir zusammenarbeiten wollen, bestimmt unsere Struktur. Und diese variiert im Laufe der Jahre entsprechend der Veränderungen in unserem Netzwerk. In regelmäßigen Abständen untersuchen wir, welche Träume und Bedürfnisse wir für unser Unternehmen haben und stimmen dies mit unserer Organisation und Struktur ab, so dass sie diesen Vorstellungen entspricht. In unserer Struktur und Arbeitsweise halten wir die Balance von individueller Autonomie, starken Beziehungsstrukturen und der Verantwortung für das Ganze. Unser Struktur ist nicht einfach ein Organigramm, es ist eine lebende und sich verändernde Sammlung an grundsätzlichen Vereinbarungen, die uns leiten. Diese persönliche Erfahrung nutzen wir gerne, um Ihrer Organisation zu helfen, ihre eigenen Antworten zu finden.
dazugehörige Projekte
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Die Gründung eines Start-Ups in einer großen Organisation
Aufbau einer Online-LerngemeinschaftVor zwei Jahren richtete ein großer multinationaler Konzern einen völlig neuen Service ein, der zum Schutz unseres Klimas beitragen soll. Eine Gruppe von etwa 12 Personen aus der ganzen Welt leistete bei dieser einzigartigen Aufgabe Pionierarbeit. Die große Frage war, wie man innerhalb einer größeren Organisation mit Strukturen und Abläufen, die für eine völlig andere Art von Arbeitsprozessen ausgelegt sind eine lernende, weitgehend virtuelle Gemeinschaft aufbauen kann, die Ergebnisse hervorbringt, und in der die Menschen sicher und gesund arbeiten können. All dies in Zeiten schnellen Wachstums.
Wir unterstützten die Organisation beim Kickoff und blieben dann einen Tag pro Woche an Bord, um laufend von innen heraus den Suchprozess zu begleiten und mitzuhelfen, den neuen Service aufzubauen
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Koordination in einem Sperlingsschwarm
Online-Organisationsentwicklung in einem BeratungsunternehmenEin ökologisches Beratungsunternehmen wurde nach dem Ausscheiden des Firmengründers Anfang 2020 als Unternehmen in Arbeitnehmerhand weitergeführt. Die rund 25 Berater organisieren sich wie ein "Spatzenschwarm": Es gibt kein hierarchisches Management und alle sind Miteigentümer des Unternehmens. Neben den Kundenprojekten übernehmen die Mitarbeiter auch alle Managementaufgaben - die Leitung und den gemeinsamen Aufbau der Organisation. Es variiert, wer die Führung bei einem bestimmten Thema übernimmt. Jeder arbeitet von zu Hause aus, und Freiheit ist ein wichtiger Wert.
Eine Herausforderung liegt dabei in der Koordination - in einem Schwarm von Spatzen unerlässlich und in der Praxis zugleich nicht so leicht. Deshalb suchte das Unternehmen Anfang März Unterstützung bei der Frage: "Wie können wir innerhalb unserer Organisation eine bessere Koordination hinbekommen?“
Da die nationalen Regelungen im Zusammenhang mit Covid-19 für sich genommen wenig Einfluss auf ihre ökologische Feldarbeit hatten und die Arbeitsbelastung der Firma während der Sommersaison immer stark ansteigt, wollten die Berater sich gleich an die Arbeit machen - obwohl physische Treffen schon nicht mehr möglich waren. Schließlich war das Thema immer noch hochaktuell, vielleicht sogar noch mehr als vor Corona. Aber wie konnte das gehen?
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Vom Konflikt zum Dialog
Ein produktives, strategisches Gespräch in Zeiten von SpannungEine nationale Transportorganisation sah sich mit mit einer verärgerten Belegschaft über die Zeitpläne konfrontiert. Die Unzufriedenheit war so groß, dass sie in einem Streik mündete. Deshalb war es wichtig, so schnell wie möglich eine schnelle und nachhaltige Lösung zu finden. Die konkrete Anfrage an uns bestand darin, den jährlichen Prozess zu bewerten, mit dem die Dienstpläne und Arbeitspakete erstellt wurden. Darüber hinaus sollte auf Grundlage dieser Bewertung ein Konzept für einen erneuerten Prozess entworfen werden, bei dem die unterschiedlichen Anforderungen im Hinblick auf Mitarbeiterzufriedenheit, Kosten und Machbarkeit im Gleichgewicht bleiben. Die Frage war inhaltlich komplex, aber die eigentliche Herausforderung bestand darin, dass die Parteien in Konflikt miteinander standen. Wie könnten wir in dieser Gemengelage zu einer produktiven strategischen Diskussion kommen? Vorgehensweise Wir haben beide Fragen gleichzeitig aufgegriffen und unsere Gesprächsmethoden sorgfältig ausgewählt. Für die Prozessbewertung führten wir vertiefende Interviews mit verschiedenen Beteiligten, um besser zu verstehen, wie die Arbeitspakete und Zeitpläne erstellt werden. Wir erhielten Einblicke in die Prozessschritte, die Bottlenecks und die Unterschiede in Perspektiven und Interessen der einzelnen Beteiligten. ... ›› -
Eine Struktur, die Ambitionen unterstützt
Wie einem kleinen Unternehmen neues Leben eingehaucht wurdeEin kleines Unternehmen mit vier Partnern - einst als Gruppe guter Freunde gegründet - bemerkte, dass die Freude an der Zusammenarbeit verloren gegangen war. Die einst so anregenden Treffen mit unternehmerischen Plänen beim Bier waren durch längere Phasen der Funkstille ersetzt und der freundliche Fokus aufeinander verwässert worden – man sprach mehr über- als miteinander. Und das Organisationsmodell, das die Freunde mit unternehmerischem Raum, solidem Einkommen und einer sorgenfreie Rente ausstatten sollte, führte in letzter Zeit nur zu schwierigen Gesprächen über Geld, Umsatz und Beleg-Verfahren. In der Hoffnung, gemeinsam zu neuem Schwung zu kommen, bat uns einer der Partner, ihnen zu helfen, ein gutes Gespräch miteinander zu führen. Wohlwissend, dass nicht alle Parteien offen für eine solche Begleitung waren. Vorgehensweise In einem ersten Schritt führten wir mit allen Partnern Einzelgespräche, um zunächst einen guten Kontakt herzustellen. Darüber hinaus wollten wir untersuchen, welche Perspektiven alle auf die Zusammenarbeit hatten und welche Verbesserungsmöglichkeiten sie sahen. ... ›› -
Bottom-Up zu einer neuen Struktur
Von einem schrittweisen Ansatz auf die ÜberholspurEine große nationale Freiwilligenorganisation im Pflegebereich wollte sich von 12 regionalen Organisationen in eine nationale Organisation mit eigenen Abteilungen in den Landkreisen verwandeln. Das Unternehmen bietet ein breites Angebot für chronisch Kranke und deren Betreuer, was in den Regionen dazu führte, dass jede Fachkraft viele verschiedene Rollen und Interessengebiete in ihrer Person vereinte. Dies führte dazu, dass sie von Arbeit überschüttet wurden und die Freiwilligen oft nicht ausreichend unterstützen konnten. Operative Fragen nahmen so viel Aufmerksamkeit ein, dass für Innovationen nicht mehr viel Raum war. Der Leiter der Organisation wollte eine effizientere Struktur in den Landkreisen aufbauen und gleichzeitig das starke Verantwortungsbewusstsein von Mitarbeitern und Freiwilligen auf regionaler Ebene erhalten. Er wünschte sich einen partizipativen Prozess, der eine entsprechende Struktur aufbaute, ohne dass die Teams eine Übernahme fürchten mussten oder das Gefühl hatten, von den anderen verschluckt zu werden. Vorgehensweise Den Rahmen für diesen Prozess setzte eine aus Direktoren, Abteilungsleitern und ehrenamtlichen Vorsitzenden zusammengestellte Projektgruppe aus allen Landkreisen. Wir führten zunächst mit jedem Regionalteam wertschätzende Interviews durch, in denen wir die Individualität eines jeden Teams herausarbeiteten. Alle Teammitglieder konnten deutlich machen, was ihnen wichtig war, um die Zusammenarbeit mit anderen Teams aus dem gleichen Landkreis voranzutreiben. Als gemeinsamer Nenner dieser Gespräche zeigte sich bald das Thema "Suche nach Synergien". ... ›› -
Eine Organisationsdesign ist so viel mehr als ein Organisationsdiagramm
Eine neue Struktur zum Leben erweckenEine regionale Aufsichtsbehörde im Bereich Umwelt und Sicherheit sah sich aufgrund einer top-down Reorganisation mit einer erheblichen Haushaltskürzung konfrontiert. Der gesamte Prozess führte dazu, dass Aufgabenverteilung, Arbeitsprozesse und Steuerung unklar wurden. Darüber hinaus hatten die Menschen das Gefühl, dass sie verändert wurden - sie selbst fühlten wenig Einfluss. Was nicht gut aufgenommen wurde. Der Behördenleiter suchte nach einem Durchbruch. Sein Ziel war, eine klare und unterstützende Organisationsstruktur zu schaffen, in der jeder weiß, welche Rolle und Verantwortung er hat. Außerdem ging es ihm darum, Führung und Zusammenarbeit zu stärken. Vorgehensweise Eine Organisationsstruktur ist viel mehr als ein Organisationsdiagramm. Es handelt sich dabei um ein kohärentes System von Vereinbarungen über Dinge wie Aufgabenverteilung, Managementverantwortung, gegenseitige Beziehungen, Aufteilung von Macht und Kommunikationslinien. Zusammen genommen gibt dieses Set eine Antwort auf die Frage: "Wie wollen wir zusammenarbeiten, damit wir unser größeres Ziel erreichen können?“ Wenn diese Vereinbarungen aber für die Menschen nicht klar sind, anders erlebt werden oder sich nicht logisch anfühlen, funktioniert die Struktur nicht. ... ›› -
Aufbau einer Community innerhalb eines Unternehmens
Pionierarbeit in bestehenden StrukturenJohn, ein erfahrener Direktor mit einem großen multinationalen Unternehmen, stand vor der größten Herausforderung seiner Karriere: ein neues Startup innerhalb der bestehenden Unternehmensstruktur zu realisieren. Diese kleine Kerngruppe von Fachleuten aus verschiedenen Funktionsgruppen, Kontinenten und Kulturen sollte zusammengestellt werden, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, mit denen der multinationale Konzern einen positiven Beitrag zum Klimawandel leisten kann. Es stand viel auf dem Spiel. Und es wurden schnelle Ergebnisse erwartet. Um diese Pionierarbeit leisten zu können, brauchte das Team Kraft, Agilität und schnelles Lernen. Die Organisationsstrukturen und Pläne, die innerhalb des multinationalen Konzerns üblicherweise verwendet wurden, waren nicht geeignet für das, was John aufbauen musste. Es war aber auch nicht möglich, sich ganz zu lösen und selbstständig zu improvisieren. Was also könnte man tun? Vorgehensweise John und sein Führungsteam hatten bereits mehrere Schlüsselwerte für ihr neues Team formuliert. Zum Beispiel: "Wir fragen nicht, wessen Job es ist, wir haben gemeinsam ownership für das Ergebnis". Die Werte erinnerten weniger an ein Traditionsunternehmen als an eine Gemeinschaft: ein Ort, an dem jeder, unabhängig von Position und Berufsbild, Eigenverantwortung und ein starkes Zugehörigkeitsgefühl empfindet. ... ››