Het nieuwe presteren is vermomd rendementsdenken

Door: Marcel Kuhlmann

#Inspiratie   #Mensen   #Leuk   #Projecten  

Na een flinke efficiency verbetering en kostenreductie te hebben gerealiseerd vraagt de manager van een call-center aan mij “.. dus onze volgende stap is dat we ook weer met plezier en enthousiasme hier kunnen samenwerken. Kun je daar wat mee?” Ik staar ‘m eerst verbaasd aan en vraag “wie zijn die ‘we’? en gaat het je erom dat die ‘we’ op de parameter van plezier nog niet voldoende scoort?” Het blijkt dat het niet zozeer over hem zelf gaat maar over de medewerkers en teamleiders van het callcenter. “Tja, we hebben met state-of-the-art lean en six-sigma tools een echte stap vooruit gezet. Alleen is het plezier en nu een beetje uit. Zou mooi zijn wanneer mijn mensen weer wat blijer hun werk doen, meer bezieling. Ja, dat is het ‘bezieling’. Onze mensen zijn immers belangrijk.” Vervolgens wordt mij duidelijk dat hij op zoek is naar een beproefde, evidence based, methode om het nieuwe plezier te organiseren. Meer ‘plezier’ en meer ‘bezieling’ daar kun je toch niet tegen zijn. Of toch wel?

Klassieke ‘management discours’

Taylor zette met zijn wetenschappelijke wijze van organiseren handelingen van arbeiders en machines op een rij en beoordeelde ze op functionaliteit. Hij bedacht een efficiënt proces van organiseren door werk- en taaksplitsing. Deze methode ontwikkelde zich en werd een vak. Het vak van ‘manager’. De investeerder kijkt naar de manager en redeneert “Ik wil een zo hoog mogelijk rendement.” Managers optimaliseren. Er moet immers geld verdiend worden. De call-center manager stelt zijn vraag aan mij, in mijn beleving naar eer en geweten en met de beste intenties, geredeneerd vanuit dit klassieke ‘management discours’ waarin denken voor de ander deel uit maakt van het vak.

Dit optimaliseren betekent echter ook dat vooraf bekend is wanneer iets een succes is. Er is een norm bedacht waarmee zowel de arbeider als de manager beoordeeld wordt. Deze norm is de afgelopen jaren steeds ambitieuzer geworden, bijvoorbeeld onder druk van de aandeelhouder. De crisis heeft er toe bijgedragen dat we nog meer intelligentie en finesse zijn gaan stoppen in het formuleren en bewaken van die norm en in het veranderen wanneer we de norm niet halen.

Een bijwerking van het van te voren vaststellen van normen waaraan moet worden voldaan is dat het management niet meer openstaat voor iets of iemand, voor de omgeving in het algemeen, maar denkt vanuit datgene wat tevoren al is vastgesteld. Financiële middelen komen centraal te staan. Geld is voor alles maatstaf geworden. Met geld geven we aan hoe belangrijk iets is. Wanneer mensen worden afgerekend op de mate waarin ze succesvol zijn in het behalen van financiële doelen zal deze interne doelgerichtheid er toe bijdragen dat managers beter willen zijn of moeten zijn dan de ander. Beter willen zijn in de uitnutting van machine en mens. Managers worden in de ‘corporate competitie’ vergeleken waarna er verzilverd kan worden. Dit streven naar ‘nuttigheid’ verhoudt zich volgens Edu Feltmann slecht met ‘waardigheid’.

Het rendement op mensen

Het merkwaardige is dat ik tegelijkertijd een toenemend verlangen bespeur naar ‘waardigheid’, ‘menselijkheid’, ‘maatschappelijk fatsoen’. Dit uit zich dan in termen als ‘mooier’, ‘bezielend’, ‘schitterend’, ‘zingeving’, ‘verbondenheid’ of ‘spiritueel’. Als een nieuwe aanvullende hippe parameter op het toch wat eenzijdige nuttigheidsdenken en de monomane focus op economische doelen. Wat mij betreft gaat het hier om een semantische misleiding. De manager van het callcenter zegt immers niet: “Er zit nog meer in dan we er nu uithalen. Ik denk dat ik tot nog betere prestaties kom wanneer ik er voor zorg dat mijn medewerkers nu ook nog eens plezier beleven aan alle veranderingen die ik heb doorgevoerd.” Nee, naast het streven naar nuttigheid claimt hij tegelijkertijd morele superioriteit. De mens als middel dat geoptimaliseerd dient te worden tegelijk met streven naar meer ‘plezier’. Deze dubbelheid vind ik niet ‘waardig’, ‘menselijk’ of getuigen van ‘maatschappelijk fatsoen’. Er is helemaal niets mis met plezier. Je kunt plezier alleen niet van buitenaf aanbrengen. Het is wat mij betreft waardiger om in plaats van te denken voor de medewerker, in gesprek te gaan. Het liefst zonder verborgen agenda óf expliciet zeggen waar het je om gaat: het rendement op mensen.

Deze blog verscheen ook op bindje.nl.