creativiteit en
nieuwsgierigheid
Hoe creëer ik een doorbraak op vastzittende vraagstukken?
Onze kleine innovatie is gelukt, hoe schalen we nu op naar de hele organisatie?
Hoe ontwikkelen we een sterk veranderverhaal met iedereen?
Hoe komen we van ‘denken’ en ‘praten’ naar ‘doen’?
Waar zit de energie voor vernieuwing en hoe boor ik die aan?
Verandering vraagt ruimte. Ruimte voor denken in mogelijkheden. Ruimte voor gesprekken die ertoe doen. Wat vinden we belangrijk? Waar dromen we van? Waar liggen we van wakker? Maar ook ruimte voor experimenteren en anders doen. Hoe maak je de beweging die je wilt?
Vanuit het hier en nu
Soms wil je verandering in de zin van een volgende stap. Van 1.0 naar 2.0 of verder. Andere keren is een radicale ommezwaai nodig. Een doorbraak. In beide gevallen geldt: je kunt niet vertrekken van waar je niet bent. Alle vernieuwing start bij een gezamenlijke pas op de plaats. Waar staan we nu? Wat werkt en wat niet meer? Om vervolgens te kijken: waar willen we naartoe? Hoe ziet dat eruit? En wat maakt dat belangrijk voor ons? Hoe concreter die beelden, hoe beter. Dan ontstaat creatieve spanning. Een positieve urgentie. Hierbij betrekken we als het even kan ook jouw klanten en andere externe partijen. Want als je in beweging komt, beweegt het hele systeem mee. En dan helpt het als je in hetzelfde (verander)verhaal zit.
Op onderzoek uit
De toekomst laat zich zelden planmatig benaderen. Je kunt er wel zoekend naar toe bewegen. Door te begrijpen waar het stagneert, te kijken waar het al (wel) werkt, letterlijk met elkaar onderzoek te doen met interviews en vragenlijsten, de kunst af te kijken bij anderen of nieuwe aanpakken uit te proberen en te kijken hoe die werken…. Stap voor stap bouw je met elkaar de nieuwe praktijk. We ontwerpen en begeleiden dit soort processen graag op maat. De juiste vormen en vragen maken energie vrij om stappen te zetten.
Omgaan met onzekerheid
Verandering heeft een onzekere component. Mensen gaan van het oude en bekende naar een toekomst die ze niet kennen, maar nog moeten invullen. Dat vraagt vertrouwen. Daarom besteden we aandacht aan het versterken van de onderlinge verbinding. Door samen beelden en verhalen te delen en snel concrete eerste stappen te zetten. Dat geeft houvast. En lucht: als mensen zelf mogen nadenken over een alternatief voor het heden, en er bovendien ruimte is voor het benoemen van drempels en beren, komt initiatief los en gaat creativiteit stromen.
De verandering die blijft werken
Langs de weg van aansluiten bij spontane bewegingen en het ‘besmettelijk maken’ helpt Kessels & Smit je bij transitie: van de vernieuwing die je vanuit je eigen visie initieert tot verbeterideeën die uit je team opkomen en processen die organisatie-breed worden ingezet. Niet als eenmalige verandering, maar als begin van iets groters.
Lees de cases
-
Hoe kan het (nog) beter?
Onderzoek naar toekomstdromen in coronatijdenEen landelijk onderzoeksinstituut wilde graag meer zicht krijgen op de verwachtingen en wensen van mensen ten aanzien van de toekomst. Het onderzoek maakte deel uit van een langdurige studie naar de ‘staat van het land’, waarbij elk kwartaal een momentopname wordt gemaakt. Naast een survey en een online research community wilde men graag een aantal groepsinterviews waarin specifiek werd ingezoomd op de dromen en wensen van Nederlanders. De ervaring van het instituut is namelijk dat mensen het vaak makkelijker vinden om aan te geven wat ze niet hopen, maar lastiger om aan te geven wat ze wél willen. Juist in tijden van corona wilde men hier extra graag beelden bij krijgen.
›› -
Blijven bouwen aan een leercultuur
De crisis als versneller?Het thema leercultuur was al een tijdje een van de speerpunten van de Academie van een ziekenhuis. Ontwikkelingen in de zorg gaan snel en leren is cruciaal om bij te blijven in het vak én om je als organisatie te onderscheiden. Om ideeën te krijgen voor het versterken van de leercultuur gingen we op onderzoek uit: hoe gaat het leren in de organisatie nu? Wat werkt er goed? Hoe kan het nog beter?
Net toen het bijna klaar was brak het Covid-19 virus uit en kwam dit project stil te liggen. Na de eerste heftige crisismaanden ontstond in de organisatie de behoefte om die periode, en alles wat men daarin had geleerd en meegemaakt een plek te geven. Daarmee ontstond een idee: zouden we het onderzoek niet precies ook daarvoor kunnen gebruiken?
›› -
Veranderen door focus maken
Doorbraken realiseren op lastige vraagstukkenEen jonge gemeente met zo’n 200.000 inwoners had een ontwikkelagenda waar men op zich goede voortgang in boekte. Echter, een aantal wat meer taaie en complexe vraagstukken bleef liggen. En die vormden nou juist het hart van de vernieuwing: werken vanuit verbinding met de stad, flexibel organiseren en investeren in de onderlinge samenwerking. Men wilde juist op deze grote thema’s beweging krijgen en zocht daarom naar een aanpak die de bestaande patronen zou kunnen doorbreken. Aanpak We besloten om per opgave een veranderteam samen te stellen, bestaande uit medewerkers die sterke affiniteit hebben met het betreffende thema maar dit niet noodzakelijkerwijs zelf hoefden op te pakken in hun werk. Daardoor konden ze de opgave adopteren met de wens deze echt verder te brengen en er ook met enige afstand naar kijken. ... ›› -
Een toekomstvisie voor het onderwijs
Op landelijk niveau in gesprekDe Vlaamse minister van Onderwijs wilde graag een nieuwe richtinggevende visie en bijhorende toekomstconcepten voor het onderwijs. Een sterk en aantrekkelijk toekomstbeeld dat bovendien oplossingen zou bieden voor actuele problemen. Deze zou kunnen dienen als poolster: koersbepalend voor het vormgeven van concrete verbeteringen en vernieuwingen in het hele onderwijsveld. Het ijkpunt werd 2030. En de centrale vraag: welke toekomst zien we voor het onderwijs in onze samenleving als we zover vooruit kijken? Aanpak Het project, dat startte in 2012, kende vier fasen: analyse, ontwerp, participatie en verspreiding. Wij ondersteunden de eerste drie fasen. Tijdens de analysefase maakten we in samenwerking met Joseph Kessels een wetenschappelijk onderbouwd essay over de toekomst van het Vlaamse onderwijs. Dit diende als inhoudelijk startpunt en fundament voor meer dan 40 diepte-interviews over onderwijs met ‘denkers’ in de samenleving: kunstenaars, journalisten, politici, business leaders, religieuze leiders… Daarnaast werden focusgroepen gehouden met leerkrachten, ouders en leerlingen. Een verslag met de uitkomst van deze fase werd gepresenteerd aan de minister. ... ›› -
Een cultuur van zorgzaamheid
De hele organisatie in bewegingDe bestuurder van een universitair ziekenhuis droomde van een cultuur met zorg als centrale waarde, in meerdere opzichten. Ten eerste de kwaliteit van zorg aan patiënten. Ten tweede zorg voor elkaar: de kwaliteit van samenwerkingsrelaties en de mate waarin collega’s betrokken zijn bij elkaar. Ten derde zorg voor jezelf: veerkracht en persoonlijke aandacht. Zijn vraag was: Hoe krijg je in een grote organisatie mensen mee in dit verhaal? Hoe zorg je voor concrete vertalingen naar ieders dagelijkse werkpraktijk? Aanpak Het werd een project dat verschillende jaren liep, en bestond uit een diversiteit aan activiteiten. Zo hebben we World Cafés georganiseerd met alle leidinggevenden over de vraag hoe ze vanuit hun rol een cultuur van zorgzaamheid mogelijk maken. In sessies met het directieteam hebben we gezocht naar strategieën om hun organisatie van 6.000 medewerkers mee te nemen in dit verhaal. En elk jaar vindt een ‘Dag van de Dialoog’ plaats waarbij telkens 250 medewerkers over rollen en afdelingen heen met elkaar in gesprek gaan over zorgzaamheid, waarden en cultuur. ... ›› -
Samen verantwoordelijk voor veiligheid
Andere gesprekken als kantelpuntIn haar samenwerking met bouwbedrijven liep een groot petrochemie- en gaswinningsbedrijf tegen een sterk verschil aan als het gaat om aandacht voor veilig werken. En dat was reden tot bezorgdheid. De aannemers werden namelijk ingehuurd om in een bepaald gebied schade te repareren die was ontstaan door gaswinningsactiviteiten van het petrochemie-concern. En deze organisatie voelde zich er medeverantwoordelijk voor dat dit veilig gebeurde. Zonder ongelukken en gewonden. Daarom wilde men de aannemersbedrijven ondersteunen bij het versterken van een cultuur en praktijk van veilig werken. Aanpak De verschillen tussen de lokale aannemers en het petrochemie-concern op het gebied van veiligheid waren zo groot dat we besloten om niet vanuit dit concern te opereren, maar een onafhankelijke stichting/vzw op te richten. Vanuit dit platform gingen we aan de slag. ... ›› -
Werken in een nieuwe structuur
Verandering in één dagDe IT-afdeling van een grote multinationale rederij had net een belangrijke herinrichting van haar organisatie afgerond. De nieuwe structuur was klaar, de consultants waren weg en het nieuwe managementteam was klaar om aan de slag te gaan. Echter: de organisatie zat vast - en de grote vraag was: hoe kunnen we alle 200 medewerkers ondersteunen om echt aan de slag te gaan in de nieuwe organisatie? Aanpak Eén ding was vanaf het begin duidelijk: alle medewerkers zijn sterk gericht op het neerzetten van goede prestaties in het werk - het leveren van IT-ondersteuning aan hun collega's. Sterker nog: dat bleek een van de belangrijkste factoren die de vernieuwing in de weg stond. Mensen volgden liever de 'oude' paden en routines, omdat deze zekerheid boden. Ze vertrouwden nog niet helemaal op de nieuwe organisatiestructuren en -processen - ook omdat deze nog niet allemaal volledig waren gedefinieerd, sommige moesten nog worden verfijnd. ... ››